V úvodním dílu Laboratoře manažerského mistrovství jsme se věnovali ingrediencím, ze kterých mícháme manažerské mistrovství. Následoval díl o konceptu hodnocení. Dnes se chci s vámi podívat do oblasti manažerských dovedností. Jakou dovednost považujete pro manažera za důležitou? V definicích managementu a leadershipu se často uvádějí tyto schopnosti: nastavení směru (vize), nasměrování lidí, motivace a inspirace, plánování, organizace a personální zajištění, kontrola a řešení problémů a další. Všechny jsou zajisté velmi důležité, hodně se o nich píše (i v našich článcích se jim věnujeme). Dnes bych se chtěla podívat na dovednosti manažera z jiného úhlu. Zaměříme se na další důležitou kompetenci manažera, a to smysl pro obchod, také obchodní prozíravost („business acumen“). I proto, že jedna z prvních oblastí, které se věnujeme při ladění manažerského stylu, je uvědomění si role manažera a jeho týmu ve firemním (organizačním) systému. Zkoumáme, jaký má manažer cit pro firemní systém. Nedávno jsem četla článek Bernarda Marra: Every manager should be able to answer these business questions, který o důležitosti znalosti firemního prostředí a smyslu pro business také píše. Uvádí, že manažeři, kteří přinášejí se svými týmy nejlepší výsledky, dokáží odpovědět na 8 kritických otázek ohledně své firmy. A ti, kteří nejsou úspěšní, často nemají ohledně těchto otázek jasno nebo jejich odpovědi jsou ve vzájemném rozporu. Mezi tyto otázky patří:

• Jaká je vize vaší firmy? Čeho chce dosáhnout?
• Na jaké zákazníky se zaměřujete?
• Jaké jsou vaše finanční cíle?
• Jaké interní procesy a kompetence potřebujete vylepšit, abyste splnili očekávání svých klíčových zákazníků?

V laboratoři manažerského mistrovství rámujeme ladění manažerského stylu v rámci firemního systému pomocí dodavatelsko-odběratelského přístupu, a to následovně: Firemní (organizační) systém uspokojuje potřeby majitelů (zřizovatelů) tím, že uspokojuje potřeby zákazníků a respektuje potřeby státu (legislativa, daně… ). Všechny procesy ve firmě směřují k jednomu z těchto klíčových odběratelů. Takže každý člověk ve firmě někomu něco dodává a od někoho něco odebírá. Všechny procesy tak získávají smysl tím, že patří do jednoho ze tří základních dodavatelsko-odběratelských řetězců. Díky tomu lze snáze odpovědět na otázku, proč se ta která činnost má dělat. S manažery postupně popíšeme, kdo jsou jejich odběratelé a dodavatelé. Dále pracujeme s tím, jaké potřeby mají odběratelé a jak je manažer může ovlivňovat. Dalším krokem je práce s kvalitou služeb dodávaných odběratelům. U dodavatelů manažera se zamýšlíme nad tím, jak je manažer spokojený s tím, co dodávají. Samozřejmě nakonec hledáme opatření, která je potřeba udělat, aby se zvýšila kvalita dodávaných a odebíraných služeb. Díky tomuto postupu manažer získá mapu toho, co po něm a jeho oddělení chtějí jeho důležití odběratelé, které činnosti jsou prioritní a které jsou nadbytečné. Velký aha efekt často vzniká, když manažer zjistí, že některé dodavatele mylně považoval za odběratele a opačně. Závěrem: jakoukoliv práci s lidmi je důležité zasadit dobře do firemního kontextu. Kdo jsou vaši odběratelé a dodavatelé? Příště se budeme věnovat způsobu myšlení a nastavení manažera – jaký „mindset“ je pro manažera užitečný.